国产不卡视频在线播放,免费A级黄色视频,亚洲 国产 日韩 在线 一区,国内精品精彩无码视频

新聞中心/News Center

并購整合：大方略與小戰(zhàn)術(shù)

    如今，全球企業(yè)并購浪潮可謂風(fēng)起云涌，并購案例所涉及的金額、規(guī)模越來越大，并購也越來越頻繁。但是，從全球范圍來看，企業(yè)并購的成功率實(shí)際上并不高。有人戲言：企業(yè)并購的失敗，如同婚姻關(guān)系的破裂，原因無外乎婚前缺乏了解和婚后感情不合。而很多并購的失敗，往往不是因為并購事件本身，而在于企業(yè)忽略了并購后的整合問題。
　　沒有整合，何以談并購
　　2013年，中國企業(yè)并購額達(dá)到932億美元，同比增長約84%，創(chuàng)下歷史最高紀(jì)錄。其中，TMT行業(yè)的并購活動總交易金額為5103億美元，同比大增54.1%，規(guī)模為2006年創(chuàng)出6038億美元以來最高。2014年初始，就已經(jīng)有一樁樁交易讓金融市場再度感受到并購市場的魅力，例如近日美國有線電視供應(yīng)商康卡斯特表示，將以總價452億美元的全股票方式收購時代華納有線，由此締造美國有線電視巨擘，消息一出，時代華納有線在當(dāng)日的美股交易中飆升7%。業(yè)內(nèi)均認(rèn)為，2014年，企業(yè)并購將繼續(xù)在全球范圍內(nèi)頻繁發(fā)生。
　　然而，交易成功是一回事，能否完成并購價值的變現(xiàn)卻是另外一回事。高盛高華證券董事總經(jīng)理黨宇認(rèn)為，并購其實(shí)存在很大的風(fēng)險，“并購涉及到很多群體的利益，收購方和被收購方都有股東，股東層次、管理層的層次、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、市場、客戶，更重要還是員工本身層次的利益，能夠協(xié)調(diào)好各方的利益確實(shí)很不容易，尤其是最近中國企業(yè)上市的越來越多，也會更多的出現(xiàn)上市公司收購其他上市公司，這對信息披露的掌控也越來越復(fù)雜了”。而這些風(fēng)險都需要后期的整合來一一規(guī)避。
　　近日，有消息傳出，華潤創(chuàng)業(yè)旗下商超體系的深圳市三九醫(yī)藥連鎖股份有限公司最終還是沒逃出被出售的命運(yùn)。知情人士告訴記者，“隨著華潤創(chuàng)業(yè)激進(jìn)的收購，華潤創(chuàng)業(yè)內(nèi)部管理已經(jīng)不是起初零售板塊的思路，由于擴(kuò)張速度過快，各個零售業(yè)態(tài)的超市發(fā)展還是各自為政，多種利益相互交錯，如果要對其進(jìn)行大而強(qiáng)的整合，難度相當(dāng)?shù)拇蟆Ｔ偌由鲜召徍笤械睦婕m葛和多數(shù)部門處于人事的更迭期，無疑讓華潤創(chuàng)業(yè)的后期整合面臨巨大的挑戰(zhàn)”。
　　麥肯錫公司的統(tǒng)計調(diào)查表明：只有33%的并購是成功的，而波士頓咨詢集團(tuán)的一項研究發(fā)現(xiàn)，只有低于20%的公司在并購目標(biāo)企業(yè)之前考慮過兩家機(jī)構(gòu)的整合步驟。并購后整合是價值創(chuàng)造的來源和并購成功的重要保證，很多并購交易最后并沒有真正創(chuàng)造價值，其原因就在于并購后整合的失敗。可以說，并購后的整合工作不僅是并購成功的關(guān)鍵，而且是遠(yuǎn)比完成并購交易要復(fù)雜和困難的任務(wù)。
　　并購容易整合難，幾乎是所有參與并購的企業(yè)都無法規(guī)避的問題，因為沒有整合，無以談并購。并購整合指的是當(dāng)并購企業(yè)獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)之后進(jìn)行的資產(chǎn)、人力資源、管理體系、組織結(jié)構(gòu)、文化等企業(yè)資源要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購后的企業(yè)按照一定的目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運(yùn)營。更簡單地說，整合是指調(diào)整公司的組成使其融為一體的過程。
　　企業(yè)并購不是兩個企業(yè)簡單地合在一起，也不是簡單地將一個企業(yè)的經(jīng)營要素注入另一個企業(yè)。并購后的整合需要將原來不同的運(yùn)作體系有機(jī)地結(jié)合成一個運(yùn)作體系，以達(dá)到提升合并整體價值的目的。而這則需要企業(yè)不僅要有高瞻遠(yuǎn)矚的大方略，還需要有實(shí)用有效的小戰(zhàn)術(shù)。
　　
　　資產(chǎn)的“舍”與“得”，整合的“術(shù)”與“道”
　　并購之后的整合工作非常艱辛，絕少能夠一帆風(fēng)順。除了因意識、文化方面的差異而產(chǎn)生的整合困難以外，面對收購后所獲得的不相關(guān)或相關(guān)性不強(qiáng)的資產(chǎn)時，更是難以割舍，資產(chǎn)整合的不力則直接影響著后續(xù)工作的展開與全新系統(tǒng)的運(yùn)行。
　　資產(chǎn)整合是企業(yè)并購后整合的第一環(huán)節(jié)。并購的兩部分資產(chǎn)可能不完全適用于并購以后的生產(chǎn)經(jīng)營需要，或原來的兩部分資產(chǎn)還沒有完全發(fā)揮出應(yīng)有的效益，這就需要對生產(chǎn)要素進(jìn)行有機(jī)整合。有些沒有用的資產(chǎn)應(yīng)及時變現(xiàn)或轉(zhuǎn)讓，一些尚可使用但需改造的資產(chǎn)或流水線應(yīng)盡快改造。通過整合，使并購以后的生產(chǎn)要素發(fā)揮出最大的效應(yīng)，最終實(shí)現(xiàn)盤活資產(chǎn)存量，提升公司市場競爭力的目的。
　　并購資產(chǎn)一般可分為三類：理想資產(chǎn)，即滿足企業(yè)并購需求，支持公司戰(zhàn)略發(fā)展的業(yè)務(wù)資產(chǎn)；垃圾資產(chǎn)，一般是資產(chǎn)出售方搭配的資產(chǎn)，絕大多數(shù)是行將或已經(jīng)退出市場的業(yè)務(wù)資產(chǎn)；以及雞肋資產(chǎn)，與理想資產(chǎn)有一定相關(guān)性，或無相關(guān)性，但有一定市場潛力或運(yùn)營正常的業(yè)務(wù)資產(chǎn)。雞肋資產(chǎn)的處置，是并購整合中最難以操作的一項活動，對這一部分資產(chǎn)一定要從戰(zhàn)略的高度去把握，而不要輕易的保留。保留了雞肋資產(chǎn)，就很可能輕易地掉入“盲目多元化”的陷阱，分散資源，影響公司戰(zhàn)略聚焦，對公司發(fā)展帶來不利的后果。因此，要勇于舍棄，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的意圖，有舍才有得。
　　事實(shí)上，資產(chǎn)整合是最鮮明表現(xiàn)企業(yè)并購目的的環(huán)節(jié)，然而，一些企業(yè)因為最初就是盲目并購，所以到了真正資產(chǎn)整合的階段卻無所適從。例如，曾經(jīng)的醫(yī)藥大亨華源集團(tuán)，通過資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)過跨越式發(fā)展，但是卻最終在2005年全線退出，業(yè)界分析認(rèn)為，雖然導(dǎo)致華源并購失敗的原因有很多，但資產(chǎn)整合不力占了很大的部分。僅僅追求并購的表面效應(yīng)，而忽視了并購的資產(chǎn)整合，“捷徑”就有可能變成“困境”。
　　
　　留住人才，留住標(biāo)的公司的生命力
　　并購追求的目標(biāo)是并購后企業(yè)績效的提升和改善。大多數(shù)并購失敗的原因是整合的失敗，而整合的失敗多是因為人事整合的不盡人意。由于并購會帶來很大的不確定性，員工也會對企業(yè)的未來產(chǎn)生焦慮，加之獵頭公司和競爭對手的趁虛而入，人才流失成為企業(yè)并購最普遍發(fā)生的現(xiàn)象。
　　雖然對于企業(yè)并購是該側(cè)重“買人”還是“買資源”尚無定論，但業(yè)界都一致認(rèn)為，并購后的人才整合至關(guān)重要，尤其對于廣告公關(guān)行業(yè)。廣告公關(guān)行業(yè)是一個以人為本的行業(yè)，同時也是人才流失率較高的行業(yè)，人才的短缺本身就是一個相當(dāng)棘手的問題，更何況是在并購重組的企業(yè)。到目前為止，幾乎沒有一家企業(yè)可以有效解決人才穩(wěn)定性的問題。
　　不僅僅是公關(guān)廣告行業(yè)，如今相當(dāng)多的并購都并非為了購買工廠和設(shè)備這樣的固定資產(chǎn)，相反，收購方看重的往往是對方公司的“軟資產(chǎn)”，如員工技能，對核心技術(shù)的開發(fā)能力，以及與關(guān)鍵客戶的關(guān)系等等，所有這些都會隨著優(yōu)秀人才的流失而不復(fù)存在。因此，留住核心團(tuán)隊是整合工作中一項主要任務(wù)。
　　其實(shí)，人才整合的問題是在選擇標(biāo)的公司時期就應(yīng)該考量的問題。分眾傳媒董事長江南春，在經(jīng)歷過諸多收購案例后總結(jié)道，如果買競爭力在“人”或者說團(tuán)隊的公司，則比較容易失敗，原因之一是不少中國公司創(chuàng)始人信譽(yù)不夠好。藍(lán)色光標(biāo)副總裁許志平表示，藍(lán)色光標(biāo)的原則不是把人趕走，而是要把人留下。但如果原有人員萬一離開對公司損害非常大，或者說公司業(yè)務(wù)非常依賴于某些特定的人，這種收購目標(biāo)就會盡量遠(yuǎn)離。
　　強(qiáng)并弱的人才整合。現(xiàn)在，很多資本交易都是發(fā)生在相對來說實(shí)力有一定差異的企業(yè)之間的控股與收購，例如百度和阿里巴巴的一系列收購，都是互聯(lián)網(wǎng)巨無霸對資本實(shí)力相對較弱的互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)的收購。從類似并購案例中可以看到，很多被收購方的原高管因為不滿收購后的人事安排，全部離職，甚至?xí)ё呦喈?dāng)一部分優(yōu)秀人才和核心團(tuán)隊，造成收購方損失嚴(yán)重。當(dāng)然，這種類型的并購也有可能是收購方為了消滅競爭對手而發(fā)起的。但是，如果不是這樣的情況，對于這種強(qiáng)弱組合模式的并購，收購方最好不要輕易對被收購方做出難以實(shí)現(xiàn)的承諾，一旦承諾就應(yīng)當(dāng)努力去兌現(xiàn)。由于被收購方往往在某一領(lǐng)域績效良好，多數(shù)強(qiáng)勢的企業(yè)基本上都簽訂了收購承諾書，在一定時間內(nèi)不改變其運(yùn)營模式及管理團(tuán)隊，但是在后期整合中人員的調(diào)動和安排往往是不可避免的，這就無形中給并購后人才整合增加了難度。
　　強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的人才整合。如今還有一些并購的模式是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、優(yōu)勢互補(bǔ)，比如優(yōu)酷土豆的合并，陽獅與宏盟的聯(lián)姻等等。行業(yè)巨頭的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，總能引起業(yè)界的動蕩，并且會重新對行業(yè)進(jìn)行洗牌，不過，因為是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，雙方就都是強(qiáng)者，各有所長，員工難免會有制衡的心態(tài)，引發(fā)各種沖突，實(shí)在是不利于企業(yè)的長期發(fā)展。這就需要團(tuán)隊之間的溝通交流，尊重彼此，消除誤解與對抗，以迅速融合在一起。
　　
　　品牌獨(dú)立，為不同企業(yè)“私人訂制”
　　著名品牌策劃人李光斗非常肯定品牌的重要性，他認(rèn)為，“中國企業(yè)做大做強(qiáng)可以靠良好的經(jīng)營管理和資本運(yùn)作，但是要想真正做一家百年企業(yè)，就只有靠優(yōu)秀的、富有長久生命力的品牌”。并購之后，企業(yè)的子品牌之間會存在著業(yè)務(wù)重合和互補(bǔ)的情況，這就需要進(jìn)行重新的業(yè)務(wù)細(xì)分和調(diào)整，近日就有傳言稱91無線希望將百度手機(jī)助手并入，但在百度史上要么是獨(dú)立運(yùn)營，要么往往是百度旗下業(yè)務(wù)去合并并購而來的公司及其業(yè)務(wù)，比如千千靜聽。因此，并購后的品牌資源整合需要為不同的企業(yè)、不同的行業(yè)，做不同的“私人訂制”。
　　曾經(jīng)看到過一種關(guān)于“品牌整合”的定義，它認(rèn)為，品牌整合，就是要全面或部分拋棄所并購企業(yè)的品牌形象，以并購企業(yè)嶄新的品牌形象，向公眾展示，實(shí)現(xiàn)品牌傳播的整合效應(yīng)。但實(shí)際上，在品牌界流傳著兩種截然不同的品牌理論，一種是奉行單品牌戰(zhàn)略，認(rèn)為多品牌會影響產(chǎn)品的營銷；另一種則認(rèn)為多品牌戰(zhàn)略可以成功，只要應(yīng)用得好可以大大促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，這樣的例證數(shù)不勝數(shù)，比如日化巨頭寶潔和聯(lián)合利華，旗下的品牌都多達(dá)上百種，有的是自有品牌，有的是收購品牌，它們被運(yùn)行得井然有序，不僅不亂，反而使眾多品牌形成合力，彰顯了超凡的協(xié)同效應(yīng)。
　　在廣告公關(guān)行業(yè)，“整”而不“合”的模式可能更為流行。公關(guān)廣告行業(yè)行規(guī)要求同一公司不能同時給競爭性的客戶提供服務(wù)，為了突破行規(guī)，發(fā)展更多的客戶源，并購后保持品牌獨(dú)立性成為大型廣告公關(guān)公司的選擇。但是，保留子品牌獨(dú)立的一個關(guān)鍵，是要為每一個品牌做出差異化的定位。寶潔等巨頭之所以能夠很好的整合協(xié)調(diào)旗下的眾多品牌，無非是為這些品牌都找到了適合自己的消費(fèi)市場，找到了每個品牌的賣點(diǎn)，換句話說找到了眾品牌之間的差異性，而這個差異性與市場受眾的差異化選擇是緊密相連的。
　　對于收購過來的每一個子品牌，藍(lán)色光標(biāo)都有明確的定位，許志平表示：“業(yè)務(wù)并不整合，只是進(jìn)行協(xié)同。品牌端是獨(dú)立的，后端有一部分則是打通的。”例如目前藍(lán)色光標(biāo)旗下各品牌之間的審計、人力資源、財務(wù)以及法律等是打通的，而具體到業(yè)務(wù)層面，每個子公司則在自己的平臺上自由發(fā)揮。以思恩客（SNK）為例，在被藍(lán)色光標(biāo)收購之前，這家公司主要服務(wù)于游戲廣告市場，收購之后藍(lán)色光標(biāo)為其增加了汽車等其他行業(yè)的客戶，整合進(jìn)原有的廣告業(yè)務(wù)框架中，但是并沒有改變原有品牌的定位和優(yōu)勢。
　　對此，許志平稱，藍(lán)色光標(biāo)始終堅持兩條基本紀(jì)律：第一，不能惡性殺價；第二，不能挖對方的人，說對方的壞話，要靠硬本事競爭。同時，各品牌之間還存在可能的三種合作方式：第一，交叉銷售，互相推薦客戶；第二，相互委托，拿下某客戶的所有業(yè)務(wù)包括公關(guān)和廣告，然后內(nèi)部分包、一起賺錢；第三，集體采購，不同品牌針對某媒體一起做業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)量綁在一起和媒體談成更高的返點(diǎn)比例。
　　
　　文化認(rèn)同，并購整合的最高境界
　　應(yīng)該說，文化是一個非常泛化也非常模糊的概念，但是企業(yè)文化往往都有一個明確的界定，因為企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，如果并購后的兩個企業(yè)可以在文化上達(dá)到高度認(rèn)同，將會是并購整合的最高境界。
　　并購的高失敗率很大程度上來說是拜“文化沖突”所賜，，跨國并購時表現(xiàn)更為明顯。上海紐約大學(xué)美方校長JeffreyLehman近日在“2014亞布力中國企業(yè)家論壇第十四屆年會”上指出，企業(yè)并購后的文化整合是難點(diǎn)，“任何的并購，即使是在國內(nèi)的，都需要文化的整合，也就是收購與被收購公司之間的文化的整合。文化整合的過程是非常困難的，這個復(fù)雜度在國際并購當(dāng)中更為凸顯”。
　　JeffreyLehman認(rèn)為，文化融合靠單打獨(dú)斗是無法實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)而應(yīng)該需要學(xué)會兩種技能：“第一，要了解另外一種文化，要了解這個文化是如何運(yùn)作的，一個重要的要求就是對文化交換了解。第二，有能力在多文化的團(tuán)隊中進(jìn)行工作，能夠在多文化的環(huán)境下共同合作，這樣可能會產(chǎn)生誤解，但也有機(jī)會使你對一個問題有多個視角的觀察，從而更深入地了解這個問題。”
　　其實(shí)，企業(yè)文化的彼此審視，也應(yīng)該開始于并購前期，因為企業(yè)文化是最難滲透和改變的，如果在前期就對彼此的文化非常不認(rèn)同，那么這將注定是一次失敗的并購。但是任何兩家企業(yè)的文化都不可能是完全相同的，那么在并購之后，就需要認(rèn)真分析并購雙方的文化差異，結(jié)合企業(yè)并購類型、行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)等因素，全面導(dǎo)入并購企業(yè)的文化理念，對所并購企業(yè)的原有文化，從層次、層面、結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面整合、融化，實(shí)現(xiàn)有效整合。
　　另外，以上所有這些關(guān)于資產(chǎn)、人力、品牌以及文化的整合，都需要一個非常強(qiáng)大的智囊團(tuán)，對于上市公司來說則是全程參與的董事會。因為企業(yè)決策層是“大方略”與“小戰(zhàn)術(shù)”的搖籃。這對于并購前的策略選擇和并購后策略執(zhí)行來說，都是至關(guān)重要的部分。并購前，決策層需要判斷該起并購是否符合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃；并購后，決策層需要保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購前的戰(zhàn)略目標(biāo)，挖掘并購的最大的價值。
　　
　　繞不開的藍(lán)色光標(biāo)
　　縱觀國內(nèi)外知名廣告公司，并購是其做大做強(qiáng)的重要途徑，這也是廣告行業(yè)的特點(diǎn)之一。我國廣告公關(guān)行業(yè)的并購一直以來也是非常頻繁。省廣股份自2010年5月上市以來，利用資本運(yùn)作加大了網(wǎng)絡(luò)廣告、戶外廣告等細(xì)分行業(yè)的投入，先后收購了重慶年度傳媒廣告、青島先鋒廣告、上海窗之外廣告等廣告公司。2013年5月14日，華誼嘉信發(fā)布公告稱，擬募資2億分別購買東汐廣告的49%股權(quán)、波釋廣告的49%股權(quán)及美意互通的70%股權(quán)并募集配套資金。但是，如果談到廣告公關(guān)行業(yè)的資本并購，就無法繞過一個符號——藍(lán)色光標(biāo)。
　　根據(jù)2012年年報，藍(lán)色光標(biāo)收購的子公司當(dāng)年凈利潤對公司合并凈利潤比例影響合計達(dá)到了54.67%。藍(lán)色光標(biāo)通過一系列收購，實(shí)現(xiàn)了在營銷傳播服務(wù)行業(yè)的戰(zhàn)略布局，正在初步形成包括廣告、公共和活動管理等增值服務(wù)在內(nèi)的營銷傳播服務(wù)鏈。我們還無法評判藍(lán)色光標(biāo)的并購成功與否，但也許可以從藍(lán)色光標(biāo)的并購整合中得到一些可用的經(jīng)驗。綜合藍(lán)標(biāo)這些年來的表現(xiàn)，并購之后，藍(lán)標(biāo)主要在努力完成以下幾件事情：
　　保留原有品牌不整合，一方面打破行規(guī)限制，以服務(wù)更多競爭性客戶，另一方面給原有公司盡可能多的自由發(fā)揮空間，有助于鞏固團(tuán)隊、激發(fā)創(chuàng)意；優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，一方面降低單一客戶流失帶來的經(jīng)營風(fēng)險，另一方面，優(yōu)化長尾客戶，形成相對穩(wěn)定的客戶結(jié)構(gòu)；優(yōu)化協(xié)同機(jī)制，考慮到新并購的公司逐漸增加，藍(lán)標(biāo)建立了CEO之下的經(jīng)營管理委員會，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營合作；加強(qiáng)互動業(yè)務(wù)，藍(lán)標(biāo)專門設(shè)立了跨公司的互動業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)機(jī)制；重新定義行業(yè)分布，為了更好地支持并購，藍(lán)標(biāo)對客戶所在的行業(yè)重新進(jìn)行了劃分。當(dāng)然，藍(lán)標(biāo)還有一個專業(yè)且實(shí)效的董事會作為智囊團(tuán)，才使得并購前的戰(zhàn)略構(gòu)想不至于化作一紙空談。
　　雖說企業(yè)以資本并購作為主要的增長模式的現(xiàn)象已非常普遍，但并購整合的問題還是不可避免地存在著。整合是一門藝術(shù)，企業(yè)需要準(zhǔn)確把握并購的目的，并根據(jù)原有的戰(zhàn)略規(guī)劃對之后的整合工作作出部署。如果沒有合理的布局和周密的執(zhí)行，并購到的公司最終只能淪為空殼子，甚至拖油瓶，并購價值也就無從實(shí)現(xiàn)。
    上一個：任何一個行業(yè)，把價格做爛了，市場做壞了，離死就不遠(yuǎn)了！！！     下一個：傳統(tǒng)企業(yè)如何做價值巨大的新聞營銷？